Пересадить всех

Производительность труда можно повысить, если иногда, как в школе, пересаживать сотрудников

Только пересаживать надо со смыслом – под конкретные задачи. 

– Я могу поменять всю структуру компании, но оставить вас сидеть на прежнем рабочем месте. Большого эффекта не будет. И я, наоборот, могу вообще не менять организационную структуру и просто пересадить вас на другое рабочее место. Удивительно, но перемены будут разительными, – говорит Бен Уэбер, гендиректор Sociometric Solution, бостонской компании, которая анализирует межличностные коммуникации в офисе. Уэбер подсчитал, что от 40 до 60 процентов контактов сотрудника в течение рабочего дня приходится на общение именно с соседями по рабочему месту. На взаимодействие с сотрудниками, сидящими через два ряда, приходится всего от 5 до 10 процентов случаев общения. А о беседах 

с теми, кто сидит на другом этаже, можно и вовсе забыть.

Компаниям стоит задуматься о том, как они рассаживают своих сотрудников, считают эксперты в области офисного дизайна и психологии рабочего места. 

Если группировать работников по принципу работы в одном департаменте, то можно повысить уровень сосредоточенности на решении конкретной задачи, объясняет Кристиан Каталини, профессор школы менеджмента имени Слоуна при Массачусетском технологическом институте. Но если всех работников перемешать, то 

в коллективе будут легче рождать инновационные решения, добавляет он.

Кто первый встал

В новый московский офис, где применяется концепция открытого офисного ландшафта, компания «Сименс» переехала в апреле 2011 года. Рабочих мест там было запланировано меньше, чем сотрудников, примерно на 15 процентов, рассказала Кристина Невская, руководитель пресс-службы компании «Сименс». То есть на 1200 сотрудников приходится 1000 рабочих мест – и никак не закрепленных за конкретными сотрудниками. Принцип «кто первый встал – того и тапки» распространяется и на руководителей, и на рядовых сотрудников. «Концепция очень гибкая и позволила реализовать нам с минимальными затратами (и материальными, и эмоциональными) несколько переездов, необходимость переездов была вызвана внутренней реструктуризацией компании, – говорит Невская. – Новая концепция офиса позволяет сотрудникам быть более открытыми 

и мобильными».

Кто кому нужнее

Нью-йоркское рекламное агентство ModCo Media за последние годы три раза меняло концепцию рассадки сотрудников. Почти полгода рекламные агенты сидели рядом с финансистами. Компания надеялась, что соседи смогут обменяться навыками и умениями через знакомство с работой другого отдела. В результате ModCo Media начала экономить «по нескольку сотен тысяч долларов в год», утверждает Эрик Дочтерманн, гендиректор компании. Правда, эксперимент плохо закончился для финансистов, так как рекламные агенты стали лучше разбираться в финансовых вопросах, и ModCo Media решила сократить по численности свой финансовый отдел. Теперь рекламные агенты «с лету решают финансовые вопросы», а финансовый директор проверяет их работу, рассказывает Дочтерманн.

«В одной дистрибуторской фармацевтической компании, где я раньше работала, все отделы – департамент продаж, маркетологи, рекламщики – и руководители сидели в одном открытом пространстве, – рассказывает Юлия Фелонина, замруководителя PR-департамента «Деловой России». – Отдельный кабинет был только у президента компании. Такое соседство прежде всего налаживало коммуникации: подчиненные 

и начальники могли быстро обменяться идеями. Принцип совместной работы руководства и рядовых сотрудников был настолько тверд, что даже, например, когда в отделе продаж появились новички и они уже не умещались в своей части опенспейса, мне пришлось пересадить своих подчиненных в другое место: руководителю по продажам было важно, чтобы все его люди сидели вокруг него».

Порой пересаживание сотрудников с места на место вдохновляет на создание новых продуктов или позволяет обучить новичков, добавляет Дочтерманн. Пол Инглиш, соучредитель туристического сайта Kayak.com, обычно занимается перестановками, когда в офисе появляются новые сотрудники. Каждый раз он тщательно продумывает, кто и в каком окружении будет сидеть. Он учитывает все – от особенностей характера работника до его политических взглядов. В счет идет даже привычка приходить на работу чуть раньше или, наоборот, опаздывать. «Если я посажу рядом с вами кого-то, кто вас раздражает, я превращу вашу работу в ад», – улыбается он.

Стол на колесиках

В российской компании «Йота» тоже задумались о том, как свободно перемещать сотрудников по офису. «Мы прочли и обсудили с менеджментом компании статью о рабочих столах на колесиках, которые вместе с сотрудником могут перемещаться по всему офису», – рассказывает Дарья Соловьева, директор по персоналу компании. Суть, конечно, не в самих столах на колесиках, 

а в том, что сотрудник может перемещаться со своим рабочим местом в офисном пространстве, подъезжать спонтанно к коллегам и обмениваться с ними идеями и информацией, говорит Соловьева. Такое общение помогает найти неожиданное, инновационное решение проблемы. Идея запомнилась, но реализовать задуманное пока не удалось. Соловьева замечает, что поменять всю мебель в офисе не так просто, пока компания не готова выделить на это бюджет. Да и реакция сотрудников непредсказуема. «Опыт показывает, что даже самые хорошие и прикольные идеи трудно воспринимаются коллективом, если людей не подготовили к нововведениям. Поэтому, прежде чем менять мебель в офисе, мы должны объяснить людям, зачем мы это делаем», – рассказывает она.

Конечно, трудно напрямую измерить, насколько вырастает эффективность сотрудника, который может свободно передвигаться со своим рабочим местом по офису, говорит Соловьева. Но опосредованная связь все-таки есть. «Растет уровень вовлеченности людей в рабочий процесс. Они ценят свободу, которую мы им даем, и готовы больше и лучше работать. Это влияет на производительность труда», – объясняет она и добавляет: в России многие компании не готовы к таким странным с их точки зрения решениям, как, например, перемещение сотрудников по офису. И дело вовсе не в деньгах, ведь большинство подобных офисных решений стоит недорого. Дело в менталитете. Часто российские руководители боятся предоставить персоналу много свободы и предпочитают жестко контролировать жизнь компании. По наблюдениям Соловьевой, западные идеи офисного благоустройства уже находят отклик в некоторых российских компаниях, но тенденция эта еще в зачатке. «А пока мне порой кажется, что мы в «Йоте» живем в каком-то фантастическом мире. Большинство российских компаний мыслят по-другому», – улыбается она.

С поправкой на темперамент

Исследования Сайгал Бэрсейд, профессора менеджмента Уортонской школы Пенсильванского университета, показали: когда люди не обмениваются эмоциями и закрываются друг от друга, из коллектива уходят энергия и желание творить. Бэрсейд утверждает, что наиболее продуктивно работают рядом друг с другом люди одинакового темперамента. Но иногда надо сводить вместе сотрудников, которые сильно отличаются друг от друга или испытывают противоположные эмоции. Так, если менеджер пытается вывести из стресса уставшего сотрудника, то лучше всего окружить его веселыми, энергичными людьми.